转自：世界经理人论坛
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4月，正是经理人入职的高峰期与试用期。本文将献给那些正在入职和入职不久的空降经理人。　
4月，正是空降经理人入职的高峰期与试用期。　　

　　这个时期的经理人能否在企业生存下来，干出成绩，除了主观的努力、能力、经验外，还有一个重要因素，那就是心态——如果总把自己当人才，认为自己是被请来的，结果往往都是试用期不过，就卷铺盖走人。 　　

　　英年经理人入门折戟　　

　　下面出场的，是我见过的最把自己当人才的经理人。结果，三个月试用期没过就被降职减薪，五个月后就被辞走人了。　　

　　此公，富有才情，年方30，以40万年薪加盟大M集团，任职某中心副总经理。行前找我来进行入职咨询，开口就是：“您帮我分析一下，此次大M集团诚邀我加盟，是让我冲锋陷阵，还是革故鼎新，抑或是力挽狂澜？”我一听，就知道心态不对，太把自己当人才了！若不及时改变心态，根据我的经验，百分之百要出问题。于是我答道：“你说的这三点都不是，无论大M集团邀请您的初衷是什么，作为个人，首先是抱着学习的心态。这么大一个企业集团，能走到今天是无数人的教训、经验和智慧的结晶，任何个人的能量都很难与之匹敌。作为个人，加盟企业应该首先是学习这些已经积累下来的经验智慧。只有在学习的基础上，才有可能适应、生存和发展，否则是自找麻烦。当然，这也不是说让你缩手缩脚，像个大学毕业生一样。”　　

　　听毕，这位经理人似乎认同了我的观点，至少是表面上，并拿出小本记了不少我和他交流的内容。我心想：又麻烦了，太书生了！这位年轻人从我这里离开时，变得很谦虚，甚至有些谨慎，一反一小时前见我时的傲然和自信……可能是我们的沟通在起作用？我心想这也麻烦：短暂的个把小时沟通，就有如此大的改变，我担心他在入职后把握不好度，更何况他刚刚30岁的年龄，正是忽左忽右、忽冷忽热的职场布朗运动期。而且我还担心他承受不了这40万年薪的压力……　　

　　事实上，这位年轻的经理人入职后的表现正是忽冷忽热、忽左忽右，心态始终把握不好。他很想表现好，可要么过了，言行盛气凌人；要么不够，凡事都小心翼翼。结果，半年不到灰溜溜走人。假若当初没有到我这里咨询，会怎样？估计个把月就被撵走了。试想，偌大的企业集团，差不多都标准化和流程化了，怎么会让一个不着调的狂人在高管岗位上现眼呢？　　

　　如果说30岁还幼稚，可即使40岁以上的经理人，也会犯这类错误。尤其刚从知名外企跳槽空降到民企的，最容易犯这种错误。比如K林先生。　　

　　此公40岁时从某知名外企中国区副总经理，跳槽到规模算比较大的民企。两年时间换了三家公司，其中还休息了将近半年，平均在每家企业也就半年。　　

　　他后来看到我的文章后，就找到我做职业咨询。他见我问的第一个问题就是：“每次老板都是把我当人才诚邀加盟，当人物似地优待，什么要求都答应我，可进去以后就满不那回事，处处挚肘，根本施展不开，最后我不得不离开。您说这是什么原因？” 　　

　　老板视“才”如宝的五步棋　　

　　我和K林在沟通交流中，发现他在三家民企工作时有一个共同的特点，就是老板都太把K林当人才了。　　

　　第一步，进去前老板真把K林当人才。老板姿态很低，虚心求教，而且无论是行业前景，还是职务、薪酬、工作条件都非常有吸引力，再加上老板的诚心和热情，K林先生终于忍不住欣然地冲了进去。　　

　　第二步，老板郑重宣布公司引进了高级管理人才，担任××高管职务。在老板的心目中，K林就像熊猫宝贝似的。　　

　　第三步，K林提的很多工作上的要求，老板也都答应。　　

　　第四步，很多场合，讨论问题老板总是当着大家的面问K林意见，K林也热衷于展示自己，证明自己的能力和老板的器重。　　

　　第五步，K林说怎么办就怎么办。某些情况下更进一步讲：他的意见就是我的意见。　　

　　上面的老板五步棋，K林打心眼儿里高兴。其实正是老板的这五步棋害了K林们。 　　

　　经理人自比管仲六连步　　

　　不仅老板们把K林们当作人才，就连K林们自己也把自己当人才。从另外一角度讲，之所以老板把K林们当人才看，是因为K林们自己把自己当人才看，在老板面前吹嘘了一大通，最后老板发现上当了，于是又想千方设百计把K林们逼走。　　

　　下面我们就演绎一下K林们把自己当人才的过程。　　

　　第一步，进来前以师自居。K林们有时尽管嘴上谦虚，其心里并不谦虚，认为老板请自己来，就是解决问题的。进来前老板向自己逐一请教了许多解决问题的办法，自己真的以为进来后就应按与老板沟通好的来解决问题，并向老板申请了许多特权，把自己当成了企业的救世主、老板的老师、治愈其他员工的医生。　　

　　第二步，入职后高傲，蔑视一切。由于K林们把自己当成了救世主，所以他们把自己的心态放到了比普通员工更高的位置上，试想提前有和老板沟通的尚方宝剑，进到企业后能把自己的身段降下来吗？很难。所以，蔑视一切，包括老板。　　

　　第三步，口无遮拦，轻狂至极。正是由于有如此高傲蔑视的心态，所以才有言行之间，带着救世主的姿态，老师的做派，“你们不行！你们要行的话还请我来干嘛”？甚至认为老板也不行，因为老板也解决不了问题，所以才请我来。于是处处以教训的口吻对待元老：“你们这种做法太老旧了，太落后了，太土了！必须彻底改变。”而在国外工作时间长者更会说：“你们中国人怎么怎么”云云。　　

　　第四步，生搬教条。语言轻狂外，还表现在实际操作上，把过去在其他企业的经验做法往本企业套，随意改变企业现有的流程制度，以为自己过去的操作办法就是先进的。　　

　　第五步，批量裁减员工。更有甚者不顾实际情况，大胆起用所谓先进的绩效考核方法，这几乎涉及到每个人的饭碗，通过搞末尾淘汰，批量裁减员工。　　

　　第六步，招募新人和旧臣。裁减员工的同时，又不得不招募新员工，甚至招聘自己的旧部等。

成为“人才”后的步步深渊　　

　　让我们分析一下K林们上述做法的严重后果。　　

　　第一，被妒火烧烤。高级的职务职权、丰厚的薪酬待遇、特殊的工作条件，再加上老板的诚心和殷勤，能不招人嫉妒吗？从人性来讲，空降进来，没有任何业绩就有如此显赫的待遇，谁不嫉妒？所以，空降经理人首先遇到的是老板以外所有员工的嫉妒之火。　　

　　第二，成为众矢之的。进门后，老板公开肯定你是引进的高级人才，并把你当人物宝贝似的供着、敬着，这不就等于宣布了别人不是人才？老板在抬高你的时候，又打压了其他人，你的存在给他们的生存造成了恐惧，于是你不反成了大家妒火中烧的对象，又成了箭把子。　　

　　第三，遭暗剑频刺。高傲的心态，救世主般的口气，教训人的嘴脸，都会无形之中伤害着各层面的员工，而且伤害到自尊心，试想这些人能不反击吗？他们会用各种办法，一剑一剑刺向你。也许你会感觉到，也许你根本就没有感觉到，因为你正忘乎所以。　　

　　第四，遭众人围攻，步履蹒跚。 随意改变制度、修改流程，其结果是触动了人性中的第二天性——惰性。只要做制度和流程的改动，就会改变大家的舒服程度，这一改动不要紧，你等于与大家为敌。你让别人不舒服，别人能让你舒服吗？群起而攻之，甚至公开对抗，开始和你近距离的肉搏战，你感受到了大家要把你压倒，你喘着气，步履艰难接着前行。　　

　　第五，遭遇组织抗击，变成“残废”。绩效考核涉及到每个员工的切身利益，末尾淘汰会使绩效差乃至平庸的员工心生恐惧，批量裁员等于端掉了他人饭碗。新官上任三把火，裁减员工是最厉害的一把火，烧得人心惶惶，烧得人人自危，于是大家开始有组织地反击。你的令发不下去了，你失去了眼睛、胳膊和腿，就变成了“残疾”。所以我曾说：总裁上任就裁员，是不通人性的，而没有人性的经理人能把企业做好吗？　　

　　第六，老板忍不住出手，经理人由残疾变囚徒。遇到了整建制的抵抗，遇到了正规军的反击，你火冒三丈，把一个个总监、经理给开掉了、逼走了，你急需把自己从残疾恢复成肢体健全者，于是你快速招聘人马，甚至招聘旧臣部下，于是乎新的问题出现了：新人同样不了解情况，会在你的指挥下共犯常识性错误，于是新人团和老人团打将起来，企业一团乱糟，正常的经营无法保证。这时老板该出面了：第一，质疑你的能力，为什么搞得一团糟？本来让你来推进企业发展的，你倒好，把企业带入了战争状态。第二，老板质疑你的动机：你干嘛总换老人？不断招聘自己的旧臣，动机何在？这样下去企业即使不崩盘也变味了。再加上众多老人的鼓噪，以及语重心长的忠告——“我们离开了无所谓，您可要小心某些人的动机不纯，千万警惕啊！！！”更有好事者，会抓住K林们新政后带来的问题不放。于是，K林们这些老板眼中的红人，会迅速从残疾人变成了阶下囚，彻底败倒。　　

　　这就是经理人太把自己当人才的悲惨下场。为此，我建议：空降经理人千万别把自己当人才！只要是企业，都应遵循这一角色规则。 　　

　　进门之后，只是员工　　

　　人才是需要吸引的，员工是需要凝聚的。人才不吸引是进不来的，员工不凝聚是干不成活的。众多K林们遇到的问题，就是没把自己的身份搞清楚：进门前是人才，企业会用各种办法吸引你；进门后就变成了员工，只不过级别不同。是员工就需要凝聚，凝聚靠什么？是靠文化凝在一起，靠制度聚在一起。而文化需要认同，制度需要遵守。K林们，乐在发动文化大革命，何谈认同？总是随意超越制度，改变流程，又何谈遵守？　　

　　为什么这样？其原因就是K林们没把自己当员工，没有把自己当成企业人，依然自视人才，当成局外人。自己的心没有沉下来，是不可能对企业真正负责的。这样的心态作用下带来的结果，是留下一个烂摊子给老板来收拾，带来的阵痛和苦果让其他员工承受。企业要他何用？　　

　　因此，无论多么大腕儿的经理人，空降后要想把事情做好。第一件事情，把心态调整到位，把姿态放下来，先把自己当员工看，老员工才会把你当成自己人看。自己都把自己当成了局外人，他人怎么会把你当成局内人。局外人也许能看明白事情，但一定做不好局内的事情。 　　

　　自己的环境，自己创造　　

　　我也常听有些经理人讲：“老板请我来，就应该给我创造一个宽松的工作环境，让我痛痛快快地干一场。”我就反问一句：“凭什么？”老板要是能把所有的事情摆平，还要你来做什么？况且是老板请你来，但其他人并没有请你来，凭什么其他人都得为你服务？　　

　　所以，经理人正确的想法和做法应该是：自己为自己施展才华创造一个宽松的环境。不仅如此，凭借自己的能力和智慧，还应该为更多的员工创造一个宽松的环境。这就是经理人的职责。如果自己真有才的话，应该用在这个地方。　　

　　总之，经理人要想做出成绩，至少不能停留在仅做事的层面，而应该迈上更高的做人层面。否则，你还只是一名专业技术人员，是滥竽充数的经理人，失败就是必然。如果你讨厌复杂的人际关系，那么劝你还是退回去做一名专业技术人员，当然也就别再奢求高级经理人的薪水和待遇

OEE六大损失

OEE(全局设备效用)是用来识别和消除所谓的六大损失。这些损失是影响生产设备停机和效率的主要原因。

1. 停工和故障的损失

设备失效需要执行维护操作。其原因有:

• 机器过载
• 螺钉和螺帽松开
• 过渡磨损
• 缺少润滑油
• 污染物

2. 换装和调试的损失

从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有:

• 移交工具
• 寻找工具
• 安装新工具
• 调节新设置

3. 空闲和暂停机的损失

由于小问题引起的短暂中断。其原因有:

• 零件卡在滑道里
• 清除碎屑
• 感应器不工作
• 软件程序出错

4. 降低速度的损失

设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有:

• 机器磨损
• 人为干扰
• 工具磨损
• 机器过载

5. 生产次品的损失

由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有:

• 人工错误
• 劣质材料
• 工具破损
• 软件程序缺陷

6. 启动稳定的损失

设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有:

• 设备要平缓加速到标准速度
• 烤箱需升温到设定温度
• 去除多余的材料
• 处理相关原料的短缺

一、 素养
　　蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
　　　提出者：美国管理学家蓝斯登。
　　　点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
　　卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
　　　提出者：美国心理学家h?卢维斯
　　　点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
　　托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
　　　提出者：法国社会心理学家h?m?托利得
　　　点评：思可相反，得须相成。

二、统御
　　刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此*拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
　　　点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
　　鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
　　　提出者：德国动物学家霍斯特
　　　点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
　　　　　　2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
　　雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
　　　　　　1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
　　　　　　2、最重要的七个字是：你干了一件好事
　　　　　　3、最重要的六个字是：你的看法如何
　　　　　　4、最重要的五个字是：咱们一起干
　　　　　　5、最重要的四个字是：不妨试试
　　　　　　6、最重要的三个字是：谢谢您
　　　　　　7、最重要的两个字是：咱们
　　　　　　8、最重要的一个字是：您
　　　提出者：美国管理学家雷鲍夫
　　　点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；
　　　　　　2、最重要的一个字是：您
　　洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
　　　提出者：美国管理学家r?洛伯
　　　点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。



三、沟通
　　斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
　　　提出者：美国心理学家s?t?斯坦纳
　　　点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
　　费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
　　　提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l?费斯诺
　　　点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
　　牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
　　　提出者：美国密歇根大学社会研究院
　　　点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
　　　　　　2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
　　避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
　　　点评：善疏则通，能导必安



四、协调
　　氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
　　　点评：当缺一不可时，一就是一切。
　　米格-25效应 ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
　　　点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
　　磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
　　　点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。



五、指导
　　波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
　　　提出者：英国行为学家l?w?波特
　　　点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
　　蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。
　　　提出者：美国管理学家蓝斯登
　　　点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
　　吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
　　　提出者：英国人力培训专家b?吉尔伯特
　　　点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
　　权威暗示效应 ：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
　　　点评：迷信则轻信，盲目必盲从。



六、组织
　　奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。
　　　提出者：美国前众议院院长奥尼尔
　　　点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
　　定位效应： 社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
　　　点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
　　艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
　　　提出者：英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦?艾奇布恩
　　　点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。



七、培养
　　吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
　　　提出者：美国培训专家吉格?吉格勒
　　　点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
　　犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
　　　点评：困境是造就强者的学校。



八、选拔
　　近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
　　　提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
　　　点评：结果往往会被视为过程的总结。
　　洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
　　　提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
　　　点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
　　美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
　　　提出者：美国心理学家丹尼尔?麦克尼尔。
　　　点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。



九、任用
　　奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
　　　提出者：美国奥格尔维?马瑟公司总裁奥格尔维。
　　　点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
　　皮尔?卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
　　　提出者：法国著名企业家皮尔?卡丹。
　　　点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。



十、激励
　　马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
　　　点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
　　倒u形假说 ：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。
　　　提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。
　　　点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。
　　　　　　2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。



十一、调研
　　特伯论断 ：在数字中找不到安全。
　　　提出者：美国经济学家w?s?特伯。
　　　点评：数字是死的，情况是活的。
　　摩斯科定理 ：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
　　　提出者：美国管理学家r?摩斯科。
　　　点评：刨根得根，问底知底。



十二、预测
　　罗杰斯论断 ：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
　　　提出者：美国ibm公司前总裁p?罗杰斯。
　　　点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
　　萨盖定律 ：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
　　　提出者：英国心理学家p?萨盖。
　　　点评：若选错误参照，必无正确比较。
　　隧道视野效应 ：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
　　　点评：1、不拓心路，难开视野。
　　　　　　2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。



十三、目标
　　巴菲特定律 ：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
　　　提出者：美国股神巴菲特。
　　　点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
　　　　　　2、特色不特，优势无优。
　　古特雷定理 ：每一处出口都是另一处的入口。
　　　提出者：美国管理学家w?古特雷。
　　　点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。



十四、计划
　　列文定理 ：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
　　　提出者：法国管理学家p?列文。
　　　点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
　　弗洛斯特法则 ：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
　　　提出者：美国思想家w?p?弗洛斯特。
　　　点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。



十五、参谋
　　波克定理 ：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
　　　提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士?波克。
　　　点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
　　韦奇定理 ：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
　　　提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇。
　　　点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
　　　　　　2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。



十六、决策
　　福克兰定律 ：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
　　　提出者：法国管理学家d?l?福克兰。
　　　点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
　　王安论断 ：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
　　　提出者：美籍华裔企业家王安博士。
　　　点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。



十七、执行
　　格瑞斯特定理 ：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
　　　提出者：美国企业家h?格瑞斯特。
　　　点评：好事干实更好，实事办好愈实。
　　吉德林法则 ：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
　　　提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯?吉德林。
　　　点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。



十八、信息
　　沃尔森法则 ：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
　　　提出者：美国企业家s?m?沃尔森。
　　　点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
　　塔马拉效应 ：塔马拉是捷克雷达专家弗?佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
　　　点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。



十九、监督
　　小池定理 ：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
　　　提出者：日本管理学家小池敬。
　　　点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
　　赫勒法则 ：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
　　　提出者：英国管理学家h?赫勒。
　　　点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。



二十、控制
　　横山法则 ：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
　　　提出者：日本社会学家横山宁夫。
　　　点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
　　蝴蝶效应：紊乱学研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为蝴蝶效应。
　　　点评：善终者慎始，谨小者慎微。
　　阿什法则 ：承认问题是解决问题的第一步。
　　　提出者：美国企业家m?k?阿什。
　　　点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。



二十一、法纪
　　洛克忠告 ：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
　　　提出者：英国教育家洛克 。
　　　点评：简则易循，严则必行。
　　热炉法则 ：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到烫的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
　　　点评：罪与罚能相符，法与治可相期。



二十二、改革
　　柯美雅定律 ：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
　　　提出者：美国社会心理学家m?r?柯美雅。
　　　点评：不拘于常规，才能激发出创造力。
　　达维多夫定律 ：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
　　　提出者：前苏联心理学家达维多夫
　　　点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
　　自吃幼崽效应 ：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为自吃幼崽。
　　　点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
　　　　　　2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。



二十三、创新
　　舍恩定理 ：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
　　　提出者：美国麻省理工学院教授舍恩。
　　　点评：只有信之不疑，才能持之以恒。
　　吉宁定理 ：真正的错误是害怕犯错误。
　　　提出者：美国管理学家h?吉宁。
　　　点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。
　　卡贝定理 ：放弃是创新的钥匙。
　　　提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝。
　　　点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。

企业常用缩写中英对照

5S    :    5S管理
ABC    :    作业制成本制度 (Activity-Based Costing)
ABB     :    实施作业制预算制度 (Activity-Based Budgeting)
ABM     :    作业制成本管理 (Activity-Base Management)
APS     :    先进规画与排程系统 (Advanced Planning and Scheduling)
ASP     :    应用程序服务供货商（Application Service Provider）
ATP     :    可承诺量 (Available To Promise)
AVL    :    认可的供货商清单(Approved Vendor List)
BOM    :    物料清单 (Bill Of Material)
BPR    :    企业流程再造 (Business Process Reengineering)
BSC    :    平衡记分卡 (Balanced ScoreCard)
BTF    :    计划生产 (Build To Forecast)
BTO     :    订单生产 (Build To Order)
CPM     :    要径法 (Critical Path Method)
CPM    :    每一百万个使用者会有几次抱怨(Complaint per Million)
CRM     :    客户关系管理 (Customer Relationship Management)
CRP     :    产能需求规划 (Capacity Requirements Planning)
CTO     :    客制化生产 (Configuration To Order)
DBR     :    限制驱导式排程法 (Drum-Buffer-Rope)
DMT    :    成熟度验证(Design Maturing Testing)
DVT    :    设计验证(Design Verification Testing)
DRP     :    运销资源计划 (Distribution Resource Planning)
DSS     :    决策支持系统 (Decision Support System)
EC     :    设计变更／工程变更 (Engineer Change)
EC    :    电子商务 (Electronic Commerce)
ECRN    :    原件规格更改通知(Engineer Change Request Notice)
EDI     :    电子数据交换 (Electronic Data Interchange)
EIS     :    主管决策系统 (Executive Information System)
EMC    :    电磁相容(Electric Magnetic Capability)
EOQ     :    基本经济订购量 (Economic Order Quantity)
ERP     :    企业资源规划 (Enterprise Resource Planning)
FAE    :    应用工程师(Field Application Engineer)
FCST    :    预估(Forecast)
FMS     :    弹性制造系统 (Flexible Manufacture System)
FQC     :    成品质量管理 (Finish or Final Quality Control)
IPQC    :    制程质量管理 (In-Process Quality Control)
IQC    :    进料质量管理 (Incoming Quality Control)
ISO    :    国际标准组织 (International Organization for Standardization)
ISAR    :    首批样品认可(Initial Sample Approval Request)
JIT     :    实时管理 (Just In Time)
KM           ：    知识管理 (Knowledge Management)
L4L     :    逐批订购法 (Lot-for-Lot)
LTC     :    最小总成本法 (Least Total Cost)
LUC     :    最小单位成本 (Least Unit Cost)
MES     :    制造执行系统 (Manufacturing Execution System)
MO    :    制令(Manufacture Order)
MPS     :    主生产排程 (Master Production Schedule)
MRO    :    请修(购)单(Maintenance Repair Operation)
MRP     :    物料需求规划 (Material Requirement Planning)
MRPII    :    制造资源计划 (Manufacturing Resource Planning)  
NFCF    :    更改预估量的通知Notice for Changing Forecast
OEM    :    委托代工 (Original Equipment Manufacture)
ODM     :    委托设计与制造 (Original Design & Manufacture)
OLAP    :    在线分析处理 (On-Line Analytical Processing)
OLTP    :    在线交易处理 (On-Line Transaction Processing)
OPT     :    最佳生产技术 (Optimized Production Technology)
OQC     :    出货质量管理 (Out-going Quality Control)
PDCA    :    PDCA管理循环 (Plan-Do-Check-Action)
PDM     :    产品数据管理系统 (Product Data Management)
PERT    :    计划评核术 (Program Evaluation and Review Technique)
PO    :    订单(Purchase Order)
POH     :    预估在手量 (Product on Hand)
PR    :    采购申请Purchase Request
QA    :    质量保证(Quality Assurance)
QC    :    质量管理(Quality Control)
QCC     :    品管圈 (Quality Control Circle)
QE    :    质量工程(Quality Engineering)
RCCP    :    粗略产能规划 (Rough Cut Capacity Planning)
RMA    :    退货验收Returned Material Approval
ROP     :    再订购点 (Re-Order Point)
SCM     :    供应链管理 (Supply Chain Management)
SFC     :    现场控制 (Shop Floor Control)
SIS     :    策略信息系统 (Strategic Information System)
SO    :    订单(Sales Order)
SOR    :    特殊订单需求(Special Order Request)
SPC     :    统计制程管制 (Statistic Process Control)
TOC     :    限制理论 (Theory of Constraints)
TPM    :    全面生产管理Total Production Management
TQC     :    全面质量管理 (Total Quality Control)
TQM     :    全面质量管理 (Total Quality Management)
WIP     :    在制品 (Work In Process)

5S管理
5S是由日本企业研究出来的一种环境塑造方案，其目的在藉由整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)及身美(SHITSUKE)五种行为来创造清洁、明朗、活泼化之环境，以提高效率、质量及顾客满意度。在原文中(日文)，这五项皆是以"S"为其发音开头故称此种方案为「5S」。
5S活动的对象原本是针对现场的环境，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理，有许多公司扩展到办公室的管理以增进办公效率，常见的手法为红牌作战，广告牌及衍生的目视管理。

ABC作业制成本制度 (Activity-Based Costing)
ABC及ABM(Activity-Base Management)作业制成本管理，以作业别作为分摊成本的基础，在企业管理上可运用在定价决策、生产及产能决策、产品管理、顾客管理及企业策略上，同时具有提供决策者实时且有效、精确信息的特性，对企业在创造竞争优势上，是具有相当大的功能，其做法常为最古老的簿记再加上计算机分类系统，由于会计数据数量庞大，在计算机尚未普及前必须实行种种简化如订定分摊比例，但简化可能会导致失真。

ASP应用程序服务供货商 （Application Service Provider）
对企业提供IT业务应用服务和管理服务，主要透过软件与硬件租用或租赁形式来实施，服务商的收入和利润来自客户的租金。

AVL    认可的供货商(Approved Vendor List)
对提供企业产品或服务的众多供货商中，某些符合公司的策略、对产品服务的要求，而成为合格或认可的供货商。

BOM物料清单 (Bill Of Material)
一般亦可称为产品结构表或用料结构表，它乃用来表示一产品﹝成品或半成品﹞是由那些零组件或素材原料所结合而成之组成元素明细，其该元素构成单一产品所需之数量称之为基量，BOM是所有MRP系统的基础，如果BOM表有误，则所有物料需求都会不正确。天瀚定义    90阶为PCBA
        95阶为Driver或Bundle的程序
        97阶为Engine 或 组合好的主机
        98阶为连包装盒的产品(不连外箱)

BPR企业流程再造 (Business Process Reengineering)
关心客户的需求，对现有的经营过程进行思考和再设计，利用新的制造、信息技术及现代化的管理手段，打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization）。以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应新经济的高效率和快节奏，让企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。BPR的主要原则有三：
1. 以顾客为中心：全体员工建立以顾客服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场内的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的「顾客」作出评价，而不是主管。
2. 企业的业务以「流程」为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对流程运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重迭的流程将被合并。
3.「流程」改进需具有显效性。改进后的流程提高效率、消除浪费，提高顾客满意度和公司竞争力，降低整个流程成本。


BSC平衡记分卡 (Balanced ScoreCard)
平衡计分卡 (Balanced Scorecard)是一绩效衡量制度，亦是一项与策略、报酬制度相结合的策略性管理工具。此方法要求经理人自四个方面或层次以评估一组织的表现，即「顾客」、「内部业务程序」、「学习与成长」及「财务绩效」，而这四方面的努力必须在「愿景和策略」的引导和整合下才有意义。

CPM要径法 (Critical Path Method)
用来决定一个项目的开始和完工日期的一种方法。这种方法所得到结果就是找出一条要径(critical path)，或者是从开始到结束将活动串成一条活动縺(chain of activities)。从项目开始起，要径上的任何一项活动的落后，结果都会让整个项目无法如期完成。因为这些活动对项目是非常的重要，所以关键活动(critical activities)在资源分配和管理(management efforts)上享有最高的优先。

CPM客户抱怨比 (Complaint per Million)
为公司产品质量验证的最高指针，包含自原料到送交消费者手上的所有流程，世界级企业的目标是在1位数，通常1个客户抱怨代表100个消费者的心声，即1个客户抱怨代表万分之一的不良率。但会随文化而有差异，如日本的1个客户抱怨代表20个消费者的心声。

CRM客户关系管理 (Customer Relationship Management)
是指企业为了赢取新顾客，巩固保有既有顾客，以及增进顾客利润贡献度，而透过不断地沟通以了解并影响顾客行为的方法；其主要以运用资料仓储为基础，将有关企业活动之信息，透过数据采矿﹝Data Mining﹞的工具，分析汇整出对顾客有效并可供参考之信息，以提升顾客之满意度。

CRP产能需求规划  (Capacity Requirement Planning)
制定、测量和调整产能的标准，以决定要投入多少的人力及机器来完成生产。将现场的订单，和计划中的订单，输入CRP中，这些订单将转换成在每一时期、每一个工作站的工作时数。
以有限产能为导向，主控产能与时间，检验在规划的范围内，确定是否有足够的产能来处理所有的订单；而在确定之后，会建立一个可接受的MPS，而后CRP要决定每一个期间、每一个工作站的工作量。

DBE限制驱导式排程法 (Drum-Buffer-Rope)
限制驱导式排程法的观念是由TOC而来，认为制造系统只需排瓶颈站之排程(Drum Schedule)、投料时间之排程(Rope Schedule)及适当的缓冲时间(克服制造系统的 Murphy’s Law)与缓冲的管理，则该制造系统便能运作顺畅而得到不错的绩效。
Drum-Buffer-Rope的原意，Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确定行进步伐如同鼓声一样。而反应至生产过程中解释如下：
Drum：每个生产系统都需要控制点以控制系统中产品流量大小的变化。若此系统中有一瓶颈，这瓶颈就是最佳的控制点，而这个控制点就称为鼓(drum)。
Buffer：使系统能在不同的状况下正常运作。一个系统会因为停工、当机或是原料短缺等因素而造成系统不稳定。而缓冲区(buffer)就是用来保护系统使其正常运作的工具，所以并非每台机器前都需要，但是在瓶颈点前一定要有缓冲区，用以保护系统，正常运作。
Rope用来确认整个系统都会与瓶颈点同步生产的机构。如同信息的回馈(feedback)将瓶颈点的生产情况与上游的工作站沟通，使得上游工作站仅提供回馈信息所需要的量，以避免生产过多的存货堆积。故这种沟通的情形、信息的回馈，我们称之为绳子(rope)。

DMT成熟度验证(Design Maturing Testing)
以测试产品的稳定度及成熟度为主，通常包含EMC测试及环境测试，有时也包含掉落测试。
DVT     设计验证(Design Verification Testing)
以测试产品的功能性为主，通常还包含Debug。

DSS决策支持系统 (Decision Support System)
一个以计算机为基础的交互式系统，可用来协助决策者使用数据和模式，以解决非结构性问题。所以决策支持系统，可说是一个以快速、交互作用式且具有使用者接口来对特定领域提供信息以支持决策的软件（Vlugt,1989）。决策支持系统之组成，可分为三大部分：数据库及管理系统、模式库及管理系统、沟通界面软件；其以模式库为核心，应用统计模式及管理数学等技术。

ECRN原件规格更改通知(Engineer Change Request Notice)
现有产品更换零件或原包材规格时，通知采购部门依新规格采购甚至变更BOM的凭据。

EIS主管决策系统 (Executive Information System)
过滤、排选内外部各式信息，提示主管偏离计划的状况，并警示给每个相关主管。可依主管喜好的格式提供信息，掌握情况，协助主管解决问题。

EMC电磁相容(Electric Magnetic Capability)
指电子产品的电磁辐射与对电磁的耐受能力

EOQ基本经济订购量 (Economic Order Quantity)
经济批量法乃指为使每次发单之订货成本、储存成本、购货成本之总和为最低的量，目前受到各种学说的攻击。

ERP企业资源规划 (Enterprise Resource Planning)
于1998年在制造业市场上掀起一阵热潮，ERP乃是一种企业再造的解决方案，藉由信息科技的协助，将企业的营运策略及经营模式导入整个以信息系统为主干的企业体之中，其非只是科技上的改变，而是牵涉到组织内部所有关于人员、资金、物流、制造及企业内部之跨地域或跨国际之流程整合管理。

FAE     应用工程师(Field Application Engineer)
在天瀚的定义为在产品上市后处理客户问题的窗口，在产品上市前之窗口为产品经埋(PM) 。

FCST 预估(Forecast)
目前只在报表中看到一次，通常会与报表的性质相关，如销售报表上为销售预估，库存报表上为库存预估。

FMS弹性制造系统 (Flexible Manufacture System)
对任何制造业或非制造业而言，生产力是一个基本的要素，为了具有竞争力，必须增加生产力，因此弹性制造系统不仅提供使用者弹性，同时也要兼顾提升生产力。弹性制造系统涵盖了广泛的生产范围，包括机器、制程、组合和一些其它的工作，这些系统可以达到不同程度的弹性，完全与该系统的组成组件有关。
自1960年代后半，顾客对于产品的要求趋向于多样化，如此工厂需要低生产成本及短交期来满足多样化的变化。为应付此种要求，需要一种适合中品种、中少量生产的生产系统。弹性制造系统可以被定义为一套生产系统，其利用计算机控制机器，装配生产单元，机器手臂，检验机器等设备并配合计算机整合物料搬运及储存系统。可以说是一个综合高层次分散是数据处理、自动化物流流动以及整合式物料处理与物料储存的系统。


FQC成品质量管理 (Finish or Final Quality Control)
成品未装箱前的品管工作。

IPQC制程质量管理 (In-Process Quality Control)
产品未完成前，尚在制程中的品管工作。

IQC进料质量管理 (Incoming Quality Control)
所有原物料在进厂前的质量管理，此时公司尚无原件的所有权，如未通过检验则订单并未完成，有些企业将IQC放在供货商内部执行。

ISO国际标准组织 (International Organization for Standardization)
于公元1946年由各国国家标准团体所组成之世界性联盟，制定各种规范或标准，如9000为一质量需求之系统标准，14000为环保标准，18000为安全卫生标准。其诉求之重点为要求企业内部之运作必须有一定之作业程序，且每个作业程序必须予以书面化，但其并不是在帮您企业制定作业标准，而是强调各项作业流程必须按照公司所自订之程序来执行之，毕竟每个行业或公司都有其不同之文化，其运作模式并非企业外之组织所能帮您制定，故以一简单之白话来表示：『把做的写下来，按照写的做』或『言出必行』，即为ISO所追求之最高宗旨。

ISAR首批样品认可(Initial Sample Approval Request)
在新产品上市时，所使用的组件常仍未有详细的规格，如有这类情况发生，由采购部门发出在首次生产时所用的组件规格请研发部门认可，此一程序称为ISAR。

JIT实时管理 (Just In Time)
JIT的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求(或称广告牌)，按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所送物品要个个保证质量，不能有任何废品。JIT供应方式具有很多好处，主要有以下三个方面：
1. 零库存。用户需要多少，就供应多少。不会产生库存，占用流动资金。
2.最大节约。用户不需求的商品，就不用订购，可避免商品积压、过时质变等不良品浪费，也可避免装卸、搬运以及库存等费用。
3.零废品。JIT能最大限度地限制废品流动所造成的损失。废品只能停留在供应方，不可能配送给客户。
JIT的观念简单但实行不易，特别是产品组件的Lead Time长，常见到的假象是库存建在供货商，但如此供货商成本增加而导致组件价格较高。

KM知识管理 (Knowledge Management)
知识管理乃企业内部运用信息技术，透过一定的组织程序，将企业内所有内隐及外显之知识加以搜集分析，以达到累积资源、快速取得、企业分享的目的。
有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动，并将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容。结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化；结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，则属于知识管理的过程。

L4L逐批订购法 (Lot-for-Lot)
决定批量大小即每次生产或采购数量之方式，依实际的需求，每次只订购所需生产或采购数量，故每期存货成本等于零，但整体成本会提高。

LTC最小总成本法 (Least Total Cost)
决定批量大小即每次生产或采购数量之方式。

LUC最小单位成本 (Least Unit Cost)
决定批量大小即每次生产或采购数量之方式，发生在持有成本和订购成本的值很接近时。

MES制造执行系统 (Manufacturing Execution System)
辅助生管人员收集现场数据及控制现场制造流程，提供企业改善制程、提高生产效益的工具。大部分的MES系统模块皆会包括订单管理(Customer Order Management ,COM)、物料管理(Material Management System, MMS)、制程控管系统 (Work In Process Tracking , WIP)、生产排程(Production Scheduling System , PSS)、质量控管(Statistical Process Control , SPC)、设备控管(Equipment Management System, EMS)及对外部系统的PDM整合接口(PDM Integration Interface)与ERP整合接口(ERP Integration Interface)等模块。

MES是将企业生产所需的核心业务如订单、供货商、物管、生产、设备保养、品管等流程整合在一起的信息系统，它提供实时化、多生产型态架构、跨公司生产管制的信息交换；可随产品、订单种类及交货期的变动弹性调整参数等诸多能力，能有效的协助企业管理存货、降低采购成本、提高准时交货能力，增进企业少量多样的生产控管能力。

MPS主生产排程 (Master Production Scheduling)
指根据客户接单或销售预测所排定一段期间之产品生产计划，它必须明确指定何种产品应于何时制造完成多少数量，亦可随着一些不可抗拒因素之发生﹝如：设变、停工待料...等﹞而作适当之调整。

MRP物料需求规划 (Material Requirement Planning)
MRP乃美国当局鉴于针对存货控管问题之必要性，而由 Joseph A. Orlicky，George W. Plossl 及 Oliver W. Wight 三人在公元1970年于『美国生产与存货管制学会﹝American Production and Inventory Control Society ，简称APICS﹞』会议中提出物料需求规划之基本架构；所谓MRP之计算即依照MPS之产品独立需求，透过BOM展开之零组件相依需求，配合着当时之存货状况，以求得某段期间内应投入生产或执行采购之计划方针，通常有二种方法及二种需求类型。

Forward Scheduling (前导式排程)
以计划中的订单发出后为起点，开始向前推导排程，一直到交货期为止。

Backward Scheduling (后导式排程)
则与前导式相反，是以交货期为起点，开始向后推导排程。

Independent Demand (独立需求)
指外界或消费者对制成品或最终产品之市场需求，亦即企业所承接市场之订单需求，因为它的需求量是由市场所决定，企业本身只可根据以往之经验法则予以预测，而无法加以控制或决定，故称之为独立需求。

Dependant Demand (相依需求)  
指由为制造产品所衍生对零组件或原物料之供料需求，因其需求多寡乃需源自产品之订单需求量，即依附着产品需求而做变化，故称之为相依需求。

MRPII制造资源计划 (Manufacturing Resource Planning)
由Wight于公元1981年推出，其乃从MRP发展出来并非取代传统MRP，而是在生产规划的同时，将着眼点扩展到人事、财务、营销、管理等层面，融合各部门作业所需考虑之实务需求，而非局限于单纯之产销供需，以使企业整体之运作能更加地有效率及制度化。
OLAP在线分析处理 (On-Line Analytical Processing)
操作储存在静态数据仓储(Data Warehouse)内广泛资源的软件技术。其透过快速、一致、交谈式的界面对同一数据提供各种不同的呈现方式，供不同层面的使用者如分析师、经理及高阶主管等使用，使其具备透析数据反应出来信息的能力。OLAP有三项要件：1.动态多维度分析。2.可执行复杂计算。3.有时间导向处理能力。OLAP最大的特色，便在于它对数据多维处理的能力；也就是说，它可以很快地做各种维度的纵向或横向的数据汇整处理。

随着使用OLAP经验的累积，决策者除了拥有使用数据的能力之外，同时会累积使用信息甚或使用知识的能力。对OLAP而言，历史资料(Historical data)系用以推断未来，而组合数据(aggregate data)系用以估计所输入的数据，除此之外，OLAP亦可执行资源配置及趋势分析等复杂计算。

OLTP在线交易处理 (On-Line Transaction Processing)
处理大量的例行性交易数据，并经过应用程序的特定处理将信息存放于数据库，可以被实时地存取增删。对管理活动层级而言，其所支持的对象属于最基层的一般事务性与作业性交易。在线交易所搜集到的历史数据，可定期地以批次作业方式汇制成周期性报表如日报、周报、旬报、月报、季报及年报等，供中阶或高阶主管参考。

OLAP 与 OLTP 相异之处，在于OLTP所搜集到的数据可以整合成数据仓储(Data Warehouse)，数据仓储通常使用关连式数据库(Relational Database, RDB)；OLAP则将「加工」后的数据组合成多维度的面向，以提供策略性信息的快速使用及分析。OLTP只处理在线交易数据，于数据仓储将之储存并加以管理；OLAP则将数据仓储之料库转换成策略性信息。

OPT最佳生产技术 (Optimized Production Technology)
一种改善生产管理的技术，以色列物理学家Eli Goldratt博士于70年代提出，最初被称作最佳生产时间表(Optimized Production Timetable)，80年代才改称为最佳生产技术。后来Goldratt又进一步将它发展成为约束理论(Theory of Constraints)。OPT的倡导者强调，任何企业的真正目标是现在和未来都赚钱；要实现这个目标，必须在增加产销率的同时，减少库存和营运费用。

OQC出货质量管理 (Out-going Quality Control)
出货前的质量管理。

PDM产品数据管理系统 (Product Data Management)
协助工程师进行数据管理，让企业透过标准程序管制提高整体效率，并使作业程序电子化及标准化。用来管理特定产品从研发到量产之生命周期里全程各点产生的一切信息，例如CAD图面、3D模型数据、NC程序、CAE分析结果，测试数据、设计历史和相关制程文件。其涵盖的数据型态是多元性，让各阶层工程师可清晰了解各式资料间的关连性和阶层架构，并以此「共同数据」(common data)为执行作业的依据。

PERT计划评核术 (Program Evaluation and Review Technique)
用来安排大型、复杂计划的项目管理方法。是一种规划项目计划 (project)的管理技术，它利用作业网(net-work)的方式，标示出整个计划中每一作业 (activity)之间的相互关系，同时利用数学方法，精确估算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水平及资源分配。
计划者必须估算：在不影响最后工期(project duration)的条件下，每一作业有多少宽容的时间，何种作业是工作的瓶颈 (bottle neck)，并据此安排计划中每一作业的起记时刻 (scheme)，以及人力与资源的有效运用。PERT的内容包含了「管理循环」中的三个步骤：计划(planning)、执行(doing)、和考核(controlling)。
POH预估在手量 (Product on Hand)
在每期开始时，实际所能拥有的存货预期量。

QCC品管圈 (Quality Control Circle)
原以生产线为主，品管圈是同一工作现场的人员所组成，自动自发的持续进行改善活动的小团体，目前延伸的有个别改善小组及知识管理社群等。

RCCP粗略产能规划 (Rough Cut Capacity Planning)
产能管理技术，通常分为四类：资源需求计划(RRP)、粗略产能规划 (RCCP)、产能需求规划(CRP)以及输入/输出控制(I/O)。在MRP 系统中，典型的顺序是建立主排程，使用RCCP来确认MPS是否可行，把展开后的MRP表现出来，并且把以规划订单的数据送到CRP中。 RCCP的技术被用来确认在每个工作站中适合的产能，此技术是用来发展机器负载报告，以决定所需产能，若产能不适当时，可被使用之产能的决定以及该采取的对策。
RCCP应用三种方式以机器负载报告来定义产能需求。
1. Capacity planning using overall factors(CPOF)：所需数据和计算最少。
2. The Bill of Labor approach(BOL)：使用每个产品在主要资源的标准工时之详细数据。标准工时是一个正常工人以平常的步调工作，生产一项产品一个单位再加上宽放的时间。所有零件的标准工时已经考虑休息的宽放、延迟的宽放等。
3. Resource Profile Approach(RPA)：除了标准工时的数据外，尚需要考虑前置时间。 　

SCM供应链管理 (Supply Chain Management)
产品由起始原料转换成完成品至最终顾客手上的流动过程中，影响其执行绩效的个体组合而成之网络称为供给链，供给链的组成个体可能包括：供货商→制造→工厂→配销点→零售商→最终顾客；而供应链管理之定义，简单而言，就是需求与供应适当的结合，以达到资源﹝人、设备、物、资金﹞运用与分配之有效性与及时性。其有下列三项目标：

1. 最少成本，使得企业能够在正确的地点取得正确的产品。
2. 尽可能让存货降至最低，但仍旧能够提供优异的客户服务。
3. 缩短产品的生命周期。

SIS策略信息系统 (Strategic Information System)
使用信息科技支持组织现有策略，或创造新的策略机会，使企业拥有竞争优势。策略信息系统很强调时机，在竞争者为普遍采用之前，是一个能获取竞争优势的策略系统，一旦竞争者纷纷跟进，则丧失竞争优势，而成为一般的信息系统了。策略信息系统是EIS的提升，EIS偏向内部数据，包括人事、薪资等，SIS的核心是外部信息，包括顾客、竞争者、市场等，能提供总体及市场环境的外部信息，以便研拟策略性的决策。

SPC统计制程管制 (Statistic Process Control)
改善制程、维持管制状态及预防不良品的统计技术。此统计技术可以评估过去、监督现在，而且可预测未来制程的绩效，测量指标为Cp及Cpk。

TOC限制理论 (Theory Of Constraints)
任何系统至少存在着一个限制，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的限制。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须要从最弱的一环；也就是从瓶颈(或限制)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个限制决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服限制着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提升系统的产出。
TPM全面生产管理 (Total Production Management)
为目前最新最热门的生产管理手法，利用长期而自发的小团体分三个阶段来消除所有生产过程的8个损失，第一阶段在直接部门而称Total Preventive Maintenance，第二阶段扩展到间接部门而称Total Production Management，第三阶段扩展到全公司称Total Productivity Management，所有要实行此一方案的公司皆要成为日本JIPM的会员，每一阶段约须三年时间的训练，每一阶段审核通过会参加在日本举行的全世界表扬大会，目前全球500大企业中有一半以上的生产厂商皆导入此一系统如所有的汽车厂及所有的日用品厂商。

TQM全面质量管理 (Total Quality Management)
应用统计方法和人力资源，建立一种持续不断改善的组织。透过系统化过程改善，及企业的全员参与，塑造以质量为中心的企业文化。其基本原则是：达成顾客需求、持续改善、赋予质量责任、及系统策略流程等四项。

      当我们言必称彼得·德鲁克和杰克·韦尔奇时，西方的无数管

理学家和企业家却在孜孜以读中国古老的管理智慧。德鲁克认为，一个再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的支撑，制度也会很快瓦解。相同的论述早在几千年前的儒家经典《论语》中频频出现，孔子所构建的“君君、臣臣、父父、子子”的组织结构，放在现在也依然鲜活。德鲁克在其收山之作中重点强调管理的核心是实践，而《论语》的开篇就讲“学而时习”，重点强调了实践的重要性。

最近看了些关于平衡计分卡的东东，笔记如下：

 

平衡计分卡平衡的是什么?

 

 

A:各利益团体之间的平衡;

B:一般指四个方面的平衡:  财务、客户、流程、学习与创新。 属于管理的提升，它从企业单独的追求财务指标过渡到关注企业长远持续发展的阶段——要实现财务的丰收，必须使产品符合客户满意度，为使企业能更高效的满足客户的需求，需要建立一套完善的工作业务流程，而企业的员工必须能持续的学习并创新来适应内外环境变化（它同时也导致业务流程的变革）……

 

平衡计分卡是战略管理工具还是人力资源的绩效管理工具？

 

可能大多数的公司都把它当作绩效管理工具来使的，最近联系的几家HR咨询公司的项目建议书里更直接将BSC作为绩效管理的先进工具来介绍的。据说世界500强有80%的企业用了BSC这个工具，但是至少一半的企业用错了。那么BSC和PM的关系是什么呢？前面说了BSC关注四个方面的平衡（B），是不是到企业中每个部门都能对应这四个方面呢？  应该不是的，企业各级组织，到个人，都是BSC中一个部分，有些部门可以直接查看财务指标（又可分为直接产生利润的，或降低成本的），有的更多需考虑客户，有的如HR部门可能再多在于学习与创新。 指导BSC直接作为绩效考核工具用到个人身上，会不会更复杂、牵强了点。

 

如此就涉及到BSC的适用范围及企业在哪些阶段能用到BSC？  现在的企业已经逐步远离了以前靠创业者的开拓精神来争取市场的阶段，以前那些机会现在很难找了，现在的企业已经到了向管理要利润的阶段。一般认为BSC适用于企业在成熟上升期，创业期的企业如果搞个BSC可能会适得其反……自己惹麻烦……不过……具体问题具体分析吧(废话中的真理)。

 

 

 

 

 

 

 

 

    问题的提出
    
    流程管理的概念由国外引进，在国内提了很多年，也有不少企业切切实实搭建了一个“标准”的流程管理体系，然而，面对着流程文件里浩如烟海的表单、符号，面对有名无实的“流程专管部门”，很多企业不禁困惑：流程的管理效益在哪里？
    理清楚企业的流程清单，把流程分类分级，对管理来说固为重要，但是流程管理的价值仅仅如此吗？
    很多咨询公司都乐于帮助客户搭建一个完美的流程管理体系，甚至也可以分多年分多个阶段来进行。而咨询公司离开后，留给企业的是什么？
    这样的企业，没有想清楚自己为什么要做流程管理，或者说自己的现状问题是什么，而流程管理可以解决什么。
    没有真正驱动力的流程管理，是企业感受不到流程管理价值的重要原因。这种驱动力既不是来自于盲目跟风、学习所谓先进管理思想的心态，也不是来自于企业老总在项目动员大会上的表态，而是来自于流程真正能够带来的业务上和管理上的效益。
    根据客户本身性质的不同，流程管理的目的或价值点都不会完全一样。但是一般来说，我们可以归纳成以下三个常见的驱动因素。

    驱动因素一：业务模式变革
    
    在流程管理或优化的驱动因素中，业务模式变革的频率不高，但是一旦发生，就会触发比较激进的流程变革。由于战略的重新选择或者业务模式的变化，将对企业的盈利能力起决定性作用。因此，这种情况下的流程管理，其能够创造的效益可从以下几点来看。
   
    1．帮助企业从流程的维度重新把握整个业务和管理体系。业务模式改变了，组织结构、流程、绩效考核无一不随之而改变，流程管理是很好的实现一维切入、多维渗透的工具。而对业务部门而言，流程的重新梳理可以明确业务模式变了后，下一步该怎么走，如何应对变革。
   
    2．对企业动荡时期的平缓过渡。业务模式的改变引起的流程变更，非常类似于我们曾经熟悉的业务流程重组概念（BPR）：“对企业的业务流程进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。业务流程重组强迫企业思考：其战略目标是什么？如何获得更多的市场和客户满意度？应该采取什么样的工作方式？等等这样的问题。它一般会导致企业组织架构的调整、员工的变动等等。在这种情况下，一套完整的流程管理方法论可以从系统的角度，来减缓业务模式变化引起的困惑、混乱，降低变革风险。

    从流程管理的对象来看，这个时期的流程管理主要用于实现整体流程结构的优化，它是单个流程优化的基础。对应着流程总图的概念。我们来看一个快速消费品企业的案例。
   
    这家企业在本行业内曾经是市场上的龙头老大，在2002－2003年，经历了一个高速的“自由增长”阶段。所谓自由增长，就是在总部粗放管理、各个经销商坐市不动的情况下，销量仍然能飞速窜升、一路飘红。然而，进入到2004，早期粗放的管理方式初显弊端。市场竞争日趋激烈，旗下各个品牌在各个市场均面临一线品牌甚至是二三线品牌的冲击。由此导致销量迅速下滑，同时这家企业发现大部分经销商运作市场水平低下，远远不能适应市场挑战。
   
    在针对这家企业的一线销售机构和经销商所作的大量访谈中，我们深刻的体会到：战略重心的调整和业务模式的变革迫在眉睫。于是，从销售与市场分工、绩效薪酬设计、资源的计划与分配策略、客户管理（传统渠道和现代渠道的变革）等几个方面入手，这家企业确立了今后一段时间发展的重点方向。相应的，为了把业务模式落地执行，我们确立了流程结构总图：

    这个流程总图充分反映了在业务模式的指导下，我们应该重点关注和梳理的流程。比如为了更贴近市场需求、更迅速的开发出消费者认可的足够长的产品线，应该梳理新品研发与上市流程，做好销售、市场、研发、采购等部门之间的配合。在现代生意渠道日益兴起、经销商消极待市的环境下，为了落实经销商的优胜劣汰机制，提升经销商运作和管理区域市场的水平，必须落实经销商管理流程，对经销商的增设、取消、考核进行规范。
    我们看到，业务模式驱动下的流程管理以战略的落地执行为目标，并且通过一系列的方法、步骤来减缓变革带来的震荡和混乱，效益显著。

    “信息化带动工业化” 是不好带的，问题不在于其它而在于不可避免权力系统重构工作所带来的风险。一般情况下，以一年或两年为周期的综合信息化项目，对原来的权力体系将进行很大的重组，这是由于业务流程变化了，必然要对行使权力的方式做出调整，这个时候职工尤其是中层将有很大的失落感。